31.1.12

9 consejos para controlar mejor el estrés y el exceso de trabajo

Son tiempos de estrés laboral, de gran trabajo para los que tienen la suerte de disponer de un puesto laboral, de un trabajo, que debe cuidar en estos tiempos tan malos. Cuidar no quiere decir que se tenga que atar de por vida a un puesto de trabajo, pues las situaciones cambiarán, seguro.

Así que tenemos que aprender a controlar el estrés laboral y asumirlo de la mejor manera para que no nos afecte mucho, sobre todo a la salud, pues al final va dejando secuelas con el tiempo, aunque no siempre nos demos cuenta en el momento de soportar esa carga añadida. 

Si algo falla, si no es capaz de controlarlo con facilidad, acuda a un especialista para que le enseñe a controlar y dominar el estrés. Su salud a la larga se lo agradecerá.

 Hagamos más ejercicio, algo de deporte.
 Aprendamos a realizar ejercicios de respiración y relajación
 Corregir malos hábitos posturales o las excesivas horas sin movernos
 Debemos olvidarnos de las comidas rápidas y basuras. Comer más despacio.
 Disminuir el consumo de alcohol y tabaco.
 Hay que aprender a desconectar cuando se está fuera del trabajo.
 No podemos abarcar todo, hay que aprender a delegar siempre que sea posible
 Hay que dormir 7 horas al menos, y con calidad. Aprenda a relajarse unos minutos.
 Aprenda a juzgar cada hecho desde el punto de vista positivo. El humor es una gran terapia

29.1.12

17 consejos de nuevos emprendedores, de nuevos empresarios

Aquí, en este blog, hemos publicado varios artículos alentando el microempleo, la acción de emprender una nueva actividad, de crear un empresa desde abajo como salida a la crisis de empleo actual. Es bueno conocer qué opinan los emprendedores que ya han intentado este camino y que en algunos medios nos dejan sus opiniones, los titulares de sus vivencias. Es muy interesante recoger sus vivencias y escucharlas. Leamos algunos titulares de emprendedores nuevos, que nos relatan sus experiencias en frase cortas.

 Quien emprende hoy, solo aspira a poder vivir.
 Prefiero arriesgarme y poder ganarme la vida con lo que me gusta.
 El principal problema son los cobros. A veces se cobra mal y fuera de tiempo.
 Levantar tu negocio es un gran sacrificio económico y personal.
 El primer año te lo pasas poniendo dinero propio.
 Los negocios evoluciones de forma más lenta de lo que esperas y con altibajos.
 Necesitas mucho tiempo para recuperar la inversión inicial.
 Recomiendo empezar desde abajo, con los justo para empezar.
 Hay que controlar siempre que el nuevo negocio no se te vaya de las manos.
 Es importante tener algún cliente, antes de empezar una empresa.
 Encontrar financiación cuesta mucho más de lo esperado.
 Los tres primeros meses son de auténtico ahogo.
 Mide bien los riesgos y no olvides que una empresa necesita como mínimo un plan de vida para 3 a 5 años.
 Capitalizar el paro es una ayuda, pero no es la solución total.
 Hay que asesorarse bien sobre el proyecto y someterlo a estudio de algún profesional privado o público, para que te lo revise.
 La gente no te conoce, cuesta tener clientela y hay que tener remanente para poder aguantar.
 Hay que aprender a conseguir proveedores fiables y a conseguir clientes todos los días.

27.1.12

Errores de las malas empresas españolas

Durante bastantes años, en España, las empresa han ganado dinero, han tenido beneficios reales, de caja y no solo contables. Pero muchos empresarios se han dedicado esos años a repartirse beneficios (casi lo menos) o a aprender a gastar para su beneficio, a aumentar gastos que podían emplear en meter dentro de la contabilidad de la empresa, en beneficio propio y con la santa idea de ahorrarse impuestos personales a costa de pequeños impuestos empresariales.

Se han engordados los gastos de las empresas a costa de gastos que se metían como de empresa cuando en muchos casos eran personales. Y se pensaba poco en invertir y más en crecer desordenadamente para obtener más beneficio del sencillo de obtener, sin pensar en el interés a largo plazo. Poca formación, poca investigación, poca exportación en búsqueda de mercados nuevos para vender y si acaso si buscar mercados nuevos para producir más baratos.

¿Qué cantidad tenían los fondos de contingencias que las empresas deben guardar para los futuros malos? ¿cuál era el endeudamiento constante de empresas que no eran capaces de lograr el nivel contable deseado para ser consideras rentables? Pero todas ellas eran capaces de buscar buenos asesores que les explicaran como maquillar contabilidades, como aumentar en gastos de complicada referencia para la producción de su empresa, de optimizar costes desde el gasto, y no siempre desde el despido o los contratos cada vez más baratos y de peor calidad, sin pensar en la motivación o la productividad.

¿Cuándo dinero han empleado las empresas (y aquí con dolor debe nombrar en primer lugar a las PYMES) en asesoramiento técnico para mejorar la producción o la optimización del producto final y de su comercialización, si la comparamos con el que se ha invertido en asesoramiento fiscal y laboral para abaratar sueldos y conseguir pagar menos impuestos? El futuro de las empresas no pasa por pagar menos impuestos, sino por vender más y mejor lo que producen en condiciones óptimas. El beneficio lo da la producción.

25.1.12

Es urgente crear nuevos empresarios y más puestos de trabajo públicos

Para salir de esta dura crisis económica, España necesita crear más empleo de forma urgente. Estoy plenamente convencido que la solución al alto desempleo en España lo estamos gestionando muy mal, aun sabiendo que nuestro déficit público es alto y las órdenes recibidas desde Europa son de controlarlo al máximo. 

El daño que estamos haciendo a la sociedad con un desempleo tan alto, que se enquista en el tiempo y sin rasgos fáciles de solución, está produciendo un daño social de complicado entendimiento ahora, que estamos dolidos pero adormecidos además. Se junta el miedo, la emigración, la nula emancipación, el valor de la formación, para saber que los problemas actuales van a ser graves.

El empleo solo se puede recuperar si se crean nuevamente puestos de trabajo. Algo muy obvio.

Solo pueden crear empleo las empresas públicas o las empresas privadas. Más obvio todavía. Sí, los autónomos ya son empresarios que crean microempresas.

Las empresas públicas tienen congeladas sus plantillas y así estarán durante años (previsiblemente y si no cambian las directrices económicas en Europa), hasta que se cambien la actual decisión que considero absurda de primer el control del déficit sobre todo lo demás y congelar la creación de puestos de trabajo, pues ni tan siquiera hay cuotas de restitución por incapacidades, despidos, abandonos o jubilaciones. Empresas públicas son médicos, maestros, jueces, policías, militares, guardias o inspectores (que no sean de Hacienda, al menos).

Las empresas privadas necesitan un PIB de al menos un 2,5% para pensar que así se creará empleo. Dato erróneo pues al salir de una fuerte crisis y muy duradera en el tiempo, todas hoy la empresas están muy endeudadas y lo primero que harán será intentar cuadrar sus balances pagando endeudamiento y luego curarse el miedo a aumentar sus gastos fijos. Pero además nadie garantiza (es imposible, lo sé) en qué momento se alcanzará en España un crecimiento del 2,5% y a qué será debido tal aumento en las condiciones económicas actuales. ¿Qué tendremos que producir y vender de nuevo, para lograr ascender hasta ese PIB del 3% que dicen que antes garantizaba la creación de empleo? ¿quién nos comprará lo que nos atrevamos a producir para crecer?

Mientras no seamos capaces de crear empleo privado —todavía no sabemos bien como, pues a veces damos la sensación de que las empresas empezarán a creer por sí solas en la economía, sin valorar que para mantener un empleo estable hay antes que datar de estabilidad y crecimiento a la economía— no saldremos de este pozo. El empleo —por volumen— lo crean las empresas pequeñas y estás están muy hundidas. Hay que crear nuevos empresarios pero en cambio no creamos una nueva cultura del emprendimiento, de la empresa. No creemos en la formación de calidad, no apoyamos a las Universidades y a la investigación. ¿De donde creemos que será capaz España de crear nuevos empresarios, de la especulación fácil o de ideas brillantes sin una nueva manera de formar?

De momento nuestros jóvenes mejor formados se van de España. Si durante 2011 han sido 600.000 las personas que se han ido de España, unos 60.000 son nacidos en España, jóvenes en su inmensa mayoría, licenciados y que han marchado hacia Europa, EEUU o América Latina en busca de su porvenir. Futuros empresarios en gran medida que buscan su porvenir allá donde creen tenerlo más posible.

Pero si el camino para crecer en empleo privado está complicado, para obtener un empleo público está imposible, algo que me parece increíble. Nada es más rentable como reposición de lo invertido, que saber gestionar públicamente mano de obra para aquellas labores que interesa crear y apoyar. La reversión de lo que se invierte, tanto en forma de impuesto directo, seguridad social o consumo y con ello más impuestos y reactivación de la economía, es muy alto en estos casos de inversión (gastos) en sueldos. No se trata de contratar a más funcionarios. Hay muchas otras formas de invertir en mano de obra activa y pública sin atarse a contratos fijos o a tiempo tasado. Y a cambio de ello se consigue gran parte de la devolución de lo invertido (gastado) y gestionar a la conveniencia pública el beneficio de lo que se produzca. Por ejemplo investigación, formación, cultura, etc. ¿O acaso no nos consideramos capaces de gestionar la investigación o la formación para que ofrezca beneficios a la sociedad?

23.1.12

Las PYME en España como factor de solución ante la crisis

El concepto de PYME en la UE y en España es muy amplio y agrupamos en esta división a excesivo número de empresas, que además no dejamos luego estar bien representadas en los órganos de decisión. 

En la UE y en España una empresa pertenece al grupo de PYME hasta los 250 trabajadores, con unos baremos por facturación que en poco cambian esta división. En algunos países de América este concepto es distinto pues en cuanto superan los 100 trabajadores se consideran grandes empresa. Tal vez una división más correcta para Europa sería fijar la división en 200 trabajadores, para no posicionar el 99,88% de las empresas españoles dentro del concepto PYME, con poca voz y menos voto.

El 52% de las empresas en España no tienen asalariados que no sean los gerentes o autónomos. Un 43% tienen entre 1 y 9 trabajadores. Un 5% dispone entre 10 y 49 asalariados. Un 0,7% entre 50 y 249 trabajadores. Y solo un 0,12% de las empresas españolas (poco más de 4.000 entre más de 3 millones) tienen en su nómina más de 250 trabajadores.

Un 7% de las PYMES son industriales, un 15% del sector de la construcción, más del 24% de comercio y casi el 54% del resto del sector servicios.

Son sin duda el segmento empresarial por tamaño que sustenta el empleo en España y en toda economía de mercado, pero en cambio y tal vez por ser un amplio paquete muy heterodoxo, no está bien ayudado y correctamente representado.

En nada se parecen las necesidades de un autónomo de una pequeña empresa que comienza con 2 trabajadores de una empresa perfectamente asentada a las de una empresa con 200 personas en sus nóminas. Sus problemas y las soluciones a los mismos son bien distintas. 

Una PYME lo tiene muy complicado para poder exportar, pero no es lo mismo según tamaño de la misma y segmento industrial o de servicios sobre el que se mueva. Una gran labor pendiente en España es conseguir que nuestras empresas no sean tan pequeñas, casi enanas. Hay que crear mecanismos y reformas legales que faciliten más la ampliación de microempresas para ampliarlas de tamaño hasta acercarlas al tamaño de medianas. 

La producción de una microempresa por trabajador es aproximadamente de un 50% de media del que tiene una empresa grande y un 35% inferior a la producción de una empresa mediana, por la particulares formas de organización en su propia producción. Nada tiene que ver aquí el esfuerzo de cada tipo de trabajador, que incluso será más alto en las empresas muy pequeñas.

Mientras que el Reino Unido tiene un 50,1% de empresas micro y pequeñas, en España tenemos un 70,2%. En Alemania tienen un 50,8% y en Francia un 56,6% y en Portugal casi un 75% y en Italia un 67%. Estos datos no explican el altísimo desempleo en España, pero denota una clara diferenciación entre países, su tipo de industria y resultados económicos finales en forma de PIB.

¿Beneficiamos el riesgo en España o en cambio lo penalizamos a perpetuidad si se fracasa? Tal vez un gran fallo en nuestra cultura es el de la penalización excesiva ante el fracaso, que estigmatiza en muchos casos de por vida todo proceso de emprender que fracasa. En la misma medida que creemos como positivo no cargar con excesivos impuestos los beneficios empresariales para que no se deje de emprender, no somos capaces de comprender que el crecimiento empresarial es beneficioso para los países y que hay que apoyarlo sobre todo cuando fracasa. Tal vez con impuestos especiales sobre beneficios futuros, que sirvieran para apoyar a empresarios que fracasan una vez o varias, si antes ellos mismos se han sometido a diversos controles, apoyos en sus riesgos y formación, revisión de los proyectos antes de ser admitidos en ese fondo de apoyo, etc. ¿Qué tal mecanismos de la UE que sirvan de garantías recíprocas en empresas que deseen crecer y se sometan a estudios (serios) de viabilidad y control?

Es incidir y regular el mercado que por propia filosofía quiere ser libre, efectivamente, pero es también una manera de provocar el emprendimiento, el riesgo y crecimiento, sin que el fracaso suponga siempre el despido masivo de trabajadores y el embargo selectivo de los bienes del empresario. Que por desgracia siempre caen sobre las cabezas de pequeños empresarios y casi nunca sobre medianos o grandes empresarios que saben perfectamente salirse de los riesgos por la puerta de atrás.

22.1.12

Diferencias entre RRHH de PYMES o grandes empresas

Cuando hablamos de Recursos Humanos RRHH, no tendemos a diferenciar dos estados bien distintos de estos profesionales, que como en todo tipo de actividad quedan compartimentados por su calidad pero también por el tamaño de la empresa donde ejercen su labor profesional. 

No es lo mismo hablar de profesionales de RRHH o de su trabajo y responsabilidad, cuando nos referimos a una sola persona que ejerce esta labor dentro de una empresa PYME a cuando nos referimos a un equipo de personas que desde un departamento de RRHH y una empresa grande, dirigen todos los recursos humanos de una industria determinada, con más recursos y con una equipo de personas dedicadas a todo el conjunto de labores de RRHH. Son conceptos incomparables en su labor, incluso en algunos aspectos contrarios los unos a los otros y sin duda muy distintos, pues sus competencias lo son.

De un profesional de los RRHH en una pequeña o mediana empresa se espera todo. Se le exige todo. Que controle la producción, a las personas, los contratos o los despidos, gratificaciones o castigos, sueldos o convenios, horarios de entrada y salida o flexibilidad laboral. Se le puede llegar a exigir incluso que controle la calidad del producto final, las devoluciones, la formación, la promoción, la movilidad interna y toda la organización de la producción, incluso el trato con clientes que acuden al lugar de trabajo en busca de servicios o soluciones a sus quejas.

La mezcla de todos estos servicios internos, algunos contrarios los unos con los otros, hace que su labor sea compleja y a la vez imposible de comparar con la que otros profesionales de los RRHH ejercen desde departamentos amplios en empresas de gran tamaño. 

La motivación hacia sus colaboradores de un profesional de RRHH en una empresa pequeña es muy compleja, pues sus dobles o triples funciones invalidan parte de sus herramientas para motivar. No es posible diseñar una estrategia compleja y mantenerla inamovible pues dependes de muchos factores externos que mueven constantemente las acciones que hay que tomar constantemente. En pocas palabras, la misma persona tiene que repartirse las acciones positivas y negativas, la de poli bueno y poli malo, a veces incluso ejercer en el mismo tiempo y con las mismas personas dobles acciones pues dobles son también las responsabilidades y las exigencias. Por ello la profesionalidad de la persona que desde su única responsabilidad lleva el departamento de RRHH en empresa PYMES debe ser exquisita, muy estresante y mucho menos recompensada que desde los departamentos grandes de RRHH.

En un departamento de RRHH dentro de una empresa grande, las funciones están muy distribuidas y las tensiones por ello también muy bien señalizadas. Y por ello sus funciones pueden ser mucho más amplias pero a la vez tienen también muy departamentadas que funciones NO deben hacer nunca desde su función como departamento amplio pero diseñado.

21.1.12

Dos errores son más y peor que el doble de un error

Los errores, las equivocaciones, son (casi) siempre producto de más de un error o equivocación.

Un solo fallo en un proceso se puede soportar si no es muy grave e importante.

En cambio más de uno aunque sean leves llevan al desastre y la queja pues su suma no pasa ya nunca, desapercibida.

Hablo de errores productivos o de relación y humanos. Hablo de fallos sobre lo que se espera y no se obtiene, sobre lo que cada uno entendemos como resultado bueno y necesario.

Por ello en todo proceso hay que ser exquisitos a la hora de juzgar y valorar qué disfunciones o errores debemos permitir, pues la simple suma de dos errores leves pueden ser tan grave o más que un error importante y por ello debemos estar muy atentos a todo tipo de fallos.

El nivel de error admitido lo podemos poner nosotros, pero ante un error leve hay que revisar muy bien todo el proceso para no detectar otro error leve que le acompañe, pues el resultado final será grave.

Esto sirve para un acuerdo, una relación o un producto terminado.

El cliente final, sea interno o externo, ante el cúmulo de pequeños fallos se vuelve mucho más intolerante y da una importancia mayor a la real ante los pequeños errores.

Nunca hay que consentir la aprobación cuando hay duda, pues de tenerla nosotros como parte, sin duda la tendrán antes lo que sin ser parte tienen además que pagar por el servicio. 

Para compensar el error de un cuatro nunca basta con la excelencia de un seis. Siempre se necesita para compensarlo al menos un nueve.

18.1.12

Cinco ideas (más) para pedir aumento de sueldo en momentos de crisis

Hablábamos ayer de la posibilidad de solicitar un aumento de sueldo en su puesto de trabajo. Vamos a continuar con algunas pequeñas pinceladas. 

Nunca amenace a la hora de solicitar un aumento de sueldo, con irse ni un poquito, es el último elemento de presión. Y si indica o deja caer que si no recibe el aumento de sueldo se buscará otro trabajo, cumpla con su palabra. De no hacerlo quedará en muy mal lugar y habrá perdido todas sus herramientas para hacerse respetar. Recuerde que muchas veces, en el momento en que usted se despida es cuando se obtienen los resultados apetecibles. Pero otras veces no, efectivamente.

Intente no decir cuanto desea ganar, en qué cantidad desea que se le aumente su sueldo. Se le insistirá, se le presionará. Si usted da la cifra, no le servirá a su interlocutor para hacerle caso, sino para marcar el máximo y a partir de esa cifra modificarla. Usted ante una petición de aumento de sueldo debe conseguir dos cosas. Ganar más y conocer en qué medida está considerado dentro de la organización. Responda siempre que “usted está en mejores condiciones que yo para saber cuanto es posible, cuanto merece mi responsabilidad, en qué medida vale mi trabajo”. No entre a valorar en el mismo momento en que se lo comuniquen si está bien o mal lo que le ofrecen, con respeto lo acepte y en frío lo analice.

 No es mala idea someterse a una entrevista ficticia con un amigo que haga de “hombre malo”, de responsable de RRHH y que le someta a una batería de duras preguntas para que aprenda a responder y defenderse, a valorar su trabajo y sus posibilidades. Esta simulación le servirá para aprender a defenderse ante preguntas duras.

No sea un trabajador estrella a la hora de solicitar un aumento de sueldo. Hay que venderse bien, pero sin excesos que produzcan miedo a su interlocutor. Puede convencerle de que es imprescindible en la organización y darse cuenta en ese momento de que usted es peligroso si sigue presionando.

Hable del futuro, del futuro de la empresa y de la parte que usted desea tener en él. Implíquese en los futuros, en sus posibilidades, en sus mayores responsabilidades. Hable de trabajar mejor y de lo bien que está funcionando su empresa. “Su” empresa.

16.1.12

Se puede seguir pidiendo aumento de sueldo. Aunque estemos en crisis

Hablar hoy en día de aumentos salariales puede parecer una tontería, es decir, el miedo a perder el puesto de trabajo y a creer que la crisis lo han inundado todo, nos ha congelado nuestras posibilidades de ascenso y promoción. Pero lo cierto es que todavía existen empresas en donde la crisis no ha afectado y situaciones personales dentro de las compañías en la que SI es posible solicitar un aumento de salario.

Si tu empresa funciona bien, digan lo que digan, si te han entregado nuevas responsabilidades, si en tu equipo de trabajo ha fallado alguna persona y hay un reparto de funciones nuevo, si se ha ampliado los servicios de la empresa y tú has recogido alguna gestión nueva, puede ser un buen momento para replantearse si es conveniente o no, solicitar un aumento de sueldo.

Siempre con mucho tacto, con un análisis previo por tu parte, de si es el momento, si es interesante plantear esa opción de forma directa o indirecta.

Debes analizar tu capacidad profesional, tus conocimientos y el papel dentro de tu empresa en relación a la totalidad y al equipo que te rodea. Debes analizar la función de tu puesto de trabajo en cuanto a capacidad de respuesta y en la dificultad para ser cubierto si algo falla. Estudiar si tu sueldo está en línea con el que se paga por tu responsabilidad. Analizar la evolución de la empresa, que se nota aunque se diga lo contrario o lo difícil que es encontrar a profesionales de tu calificación o profesionalidad. Analizar la competencia de tu misma empresa dentro del mismo sector y saber en qué situación están ellos, si están ampliando plantilla (yo es imposible, sé optimista) o si están en recesión, si han realizado nuevas inversiones y si las tiene previsto hacer tu empresa.

15.1.12

11 consejos para tener más contactos profesionales, más amigos

Hay que mejorar esa cartera de contactos personales y profesionales que tenemos. No es sencillo, no lo es para muchas personas tímidas o con algunas dificultades para relacionarse con gente nueva, pero para ello vamos a dar algunos pequeños consejos.

 No estés solo. Relaciónate con gente sin pedir nada a cambio, déjate llevar y actúa pensando en el momento, sin egoísmo, sin pensar en lo que ellos te va a poder reportar en el futuro. Simplemente déjate ver.

 Debes estar siempre dispuesto a ayudar a los demás. Si escuchas una dificultad, un problema sobre el que tal vez puadas ayudar, actúa. Ofrécete aunque sea levemente. Si consigues ayudar, se multiplicará esa información, saldrás fortalecido, se sabrá tu trabajo, tu intervención.

 Interésate por las personas nuevas que conozcas. No les cuentes tu vida, no les hables de tu problemas. Escucha, se amable, escucha, escucha. Habla para ayudar, para complementar, no hables para demostrar que sabes tanto o más que el resto. Da tiempo al tiempo. 

 Sé simpático, no te crispes, no seas brusco, habla con un tono agradable y bajo. No te asustes de los grupos de personas, involúcrate en ellos y haz preguntas interesantes. Asiente o calla y escucha y poco a poco intervienes.

 Apréndete los hombres y sus datos personales básicos. Si tu memoria no es lo fuerte, cuando salgas apunta sus nombres, sus profesiones, unos datos básicos que te sirvan para recordarlos en otra ocasión.

 Lleva tarjetas de visita a mano. Tu nombre, tu profesión, un teléfono móvil y una dirección de email. No las repartas como quien deja publicidad en los buzones, pero si hay un contacto, entrégala como presentación. Que sea elegante pero original.

 Si alguien te hace un favor, agradécelo de forma contundente aunque sin pasarte. Un email, una llamada, una carta de agradecimiento, un hablar bien de esa persona, una publicidad ante terceros. Todo sirve pero en su justa medida.

 Devuelve todas las llamadas o cartas, todos los email, aunque sean con una leve texto de cortesía. Que sepan que has recibido la información y que te agrada. Hay que cuidar las relaciones en todos los aspectos.

 Participa en asociaciones, clubs deportivos o sociales, reuniones profesionales, charlas o conferencias, reuniones de trabajo que sean laterales a tu obligación. Déjate ver.

 Con los demás sé positivo. Apúntate (mentalmente) sus opiniones personales sobre temas importantes. 

Sé tolerante y abierto con las múltiples opiniones de todos. Todos somos necesarios para que el mundo funcione así. Nadie es más importante que nadie. Al menos de entrada.

13.1.12

Aumentar la cartera de contactos, aumenta nuestras posibilidades de negocio

En todo proceso emprendedor es muy importante la cartera de contactos, los conocidos que son tratados como amigos y que nos sirven para ser más fuertes, para tener más redes abiertas. Tener contactos con muchas personas conocidas, es la herramienta viral de marketing, más sencilla y con más éxito. Y como no, los amigos de verdad que confían en nosotros y que no debemos nunca defraudar.

Tenemos como dato cierto que en todo tipo de venta, si se hace a través de conocidos o dentro de la red que estos pueden crear con nuestro servicio ofrecido, son un 80% más sencillas y eficaces. Incluso sabemos que el 70% de los trabajos nuevos, se posibilitan a través de contactos que ya tenemos en nuestra cartera personal. Hoy es complicado fiarse de las personas que no conocemos y por ello acudir con las referencias de alguien conocido, nos abrirán las puertas con mucha más facilidad.

Tenemos que analizar qué contactos tenemos en nuestra cartera personal, cuantos de estos contactos de calidad profesional nos pueden ayudar a conseguir más contactos nuevos, a ampliar nuestras posibilidades. Y a partir de estas puertas que se nos abren de la mano de conocidos y amigos, ir creciendo con dedicación para que unos multipliquen hacia otros.

Nunca hay que aprovecharse de los conocidos y amigos y la mejor manera de evitarlo es ayudarles a ellos también, intercambiar la colaboración, no abusar y apoyar lo que ellos necesitan. En realidad es un intercambio de ayudas y en la medida en que tú sean útil para ellos, lo serán ellos para ti, pero ambos os integraréis en la red de ayudas. El beneficio de una relación debe ser mutua.

Pero hay un problema complejo; efectivamente hay personas mucho más abiertas que otras para tener y mantener estos contactos, para saber aumentarlos, para saber cuidarlos e intercambiar relaciones. No es fácil saber y ser abierto en las relaciones personales. Pero mejorar este aspecto es cuestión de otra entrada más amplia, que dejo para mañana

12.1.12

Los 8 tipos de operarios complicados para el equipo

En todo equipo humano hay dificultades para detectar a tiempo aquellas personas que nos pueden degradar la calidad del grupo con sus sentimientos y acciones. Detectarlos antes de que sean incorporados es muy importante.

Personas negativas: Son colaboradores a las que casi todo lo que le proponemos u ordenamos les parece mal. Pero no es necesario que se quejen mucho y de todo, sino sobre todo de aquellas decisiones que le afecten a él de forma particular, lo que los convierten en un pasivo y un mal ejemplo. Suelen colaborar si son otros los que deben realizar las labores duras pero intentan dominar los procesos a su antojo, si entran ellos como protagonistas.

Los aduladores o pelotas: Son personas que dominan el escenario, diciendo lo que ellos creen que les gusta escuchar a los líderes, y compensando su poca actividad con su bien quedar. Se venden bien, sonríen y son positivos de boca, pero se mojan muy poco en lo importante.

Los que lo saben todo: Estos pueden ser positivos si es cierto que lo saben todo, pero normalmente solo lo aparentan. Sobre todo crean un mal ejemplo en el equipo pues crea envidias o si te los crees dejan a los dirigentes como bobos. Suelen ser arrogantes y con doble discurso según quien está delante escuchando. La modestia del que sabe mucho suele acompañar a quien realmente si lo sabe.

El agresivo: Es un tipo que crea a su alrededor un cierto clima de miedo y violencia callada, consiguiendo ser respetado por su violencia verbales o amenazas veladas o no, tanto hacia su equipo como hacia sus directivos. Sabe dominar “la cantidad” de esta violencia para no provocar una reacción adversa a su prepotencia. Suelen ser los mandones escondidos de las organizaciones ante un equipo de los más débiles.

El operario pasivo: Es el colaborador que está ya disfrazado de “columna”, que mira a todo el mundo con mucha tención en las reuniones pero que en realidad es como si no existiera en el equipo. Nunca se equivoca pues nunca toma decisiones ni opina. Obedece pero intenta escaquearse en cuanto puede. Nunca están cuando se les necesita.

El traidor: Esta persona puede estar disfrazada de pasivo o de pelotas. Incluso de violento. Desea vengarse de algo, nos daría igual de qué, y su objetivo nunca es el equipo sino su venganza o su promoción sobre otras personas. Nunca se le nota que es un traidor, sería su derrota, pero nunca habla bien de los demás y suele estar en primer plano de donde sale la información y las decisiones, pero luego se esconde detrás de quien realiza las acciones. Es como el Judas de los cuadros clásicos, junto al Jefe pero escondiendo sus manos.

Los excesivamente trabajadores: Puede parecer un contrasentido que a una persona que trabaja en exceso lo incluyamos como alguien sobre quien hay que tener cuidado. Normalmente son un mal ejemplo para la motivación del equipo. Las personas deben tener libertad controlada, disponer de unos horarios flexibles en alguna medida y una vida personal y exterior rica y potente que les haga ser mejores personas y más eficaces colaboradores. Si una persona del equipo destaca por un exceso de trabajo en horas, en cantidad en el tiempo —que no es lo mismo que en objetivos conseguidos o en calidad— creará conflictos en la organización, pues todas las comparaciones imposibles de alcanzar resultan odiosas en los equipos, si no son muy bien gestionadas.

Los amigos del jefe: Nada desestabiliza más que un miembro del equipo que se siente amigo del jefe, lo publicita entre el equipo, alardea de sus “colegueos”, sabe vender sus éxitos como algo entre su amigo y él mismo. Si tenemos amigos, nunca en la producción, en las reuniones, en el trabajo constante se debe notar. Y de tenerlo hay que comentarlo con claridad con todos, incluido con el responsable, y actuar pactando o bien un claro nombramiento como su “ayudante preferido” o bien un “tú eres igual a todos mientras estemos dentro y mi amigo cuando estamos fuera”, situación esta muy complicada.

11.1.12

Cinco claves básicas y viejas para el éxito empresarial

Recetas viejas para problemas de siempre en la empresa española, y que ahora nos afectan más. Pero creo que el no hacer los deberes durante años, nos han llevado hasta estos lodos, de los que nos va a costar salir mucho, sobre todo para recuperar el empleo y la confianza empresarial.

 Desde hace décadas hemos hablado de que la industria española necesita internacionalizar más su producción, necesita aumentar su exportación. En la misma medida que se avisaba que los idiomas eran imprescindibles en los directivos de todo tamaño de empresas. Seguimos con las mismas necesidades.

 Durante décadas llevamos anunciando que los directivos de las empresas deben saber motivar, tienen que saber utilizar sus capacidades emotivas para dirigir, hay que aprender a saber elegir a los miembros de cada equipo y mantenerlos fieles y contentos. En las empresas se necesitan líderes en los recursos humanos y no abogados que entiendan de despidos o de sanciones. Seguimos con las mismas necesidades.

 Muchos años llevamos avisando de la austeridad necesaria en toda empresa para que la rentabilidad no se escape por decenas de pequeños agujeros. Sentido común y saber que los pequeños gastos también deben ser moderados. Que las inversiones deben ser medidas y que en cada negociación de un nuevo contrato se nos puede escapar mucha rentabilidad. Seguimos con las mismas necesidades.

 Son muchos años reclamando costes totales salariales que sean razonables y sueldos vinculados a resultados; pero son también muchos años los que no hemos sabido resolver este problema. No solo los comerciales deben tener sueldos variables. La motivación no tiene que ver obligatoriamente con los salarios. Cuando hablamos de ajustar sueldos no estamos hablando de los peones o de los oficiales recién ingresados en la empresa, sino muchas veces de directivos, comerciales, personas con muchos años de contrato. Seguimos con las mismas necesidades.

 Confundimos la edades de las personas de nuestro equipo de producción. Tan malo es tener una persona mayor sin motivación y ya quemada, que tener a un joven con sueldo muy barato que no se desea implicar en su trabajo. Tan bueno es tener jóvenes que desea aprender y ser fieles al equipo que a personas veteranas con ganas de enseñar y que saben asumir su edad sin dejar de seguir formándose.

9.1.12

Retribución variable para aumentar rentabilidad de la empresa y del equipo

Curiosamente en las últimas décadas se ha perdido un motivo de control de la calidad en la empresa, de su viabilidad incluida; un sistema de motivación que era clave para involucrar a los recursos humanos con la empresa, sin ninguna contrapartida. Se ha perdido por no saberse modificar, adaptar a cada momento económico pero también de calidad en el servicio.

Estoy hablando de la retribución variable con arreglo a la calidad y cantidad de la producción, de la facturación, del trabajo o del concepto que cada uno quiera colocar a un sistema variable de retribución económica por el trabajo realizado, que antiguamente se llamaban “primas” y que en muchísimas empresas y con arreglo a sus propios convenios internos, se fueron convirtiendo en otros conceptos más fijos o incluso a desaparecer, modificando la condiciones de los trabajadores y con ella de la propia empresa, sin criterios lógicos, buscando en muchos casos aligerar el coste laboral por el lugar menos idóneo, y a veces con el asentimiento de todas la partes. 

Proceso de retribución variable que parece ser —con la crisis inundando todo—, se vuelve a poner presente como elemento de producción añadido para conseguir mejores resultados finales, pero que podría haber frenado en estos años parte de los despidos masivos en una España laboralmente llena de errores.

Durante décadas se ha utilizado la prima sobre el sueldo para pagar un incremento sobre el 100% sobre la producción tasada. Este sistema está ya obsoleto y no es una herramienta que sirva para controlar la calidad y las buenas relaciones laborales. Pero este mecanismo de retribución variable tiene muchas más posibilidades y algunas ventajas que no debemos olvidar.

 Se debe primar más el trabajo final del equipo y no incidir tanto en la producción individual.

 Se debe primar más la marcha estratégica de la empresa y sus resultados finales que la producción por cantidad de un operario en concreto.

 Se debe primar a todo el conjunto de secciones de la empresa, empezando por los directivos y olvidándose que los comerciales son la única parcela cerrada en donde la retribución variable es beneficiosa, pues debe primarse el equipo de “toda” la empresa y no secciones puntuales como hasta ahora ha sucedido en casi todas ellas.

 La retribución variable debe tener en cuenta resultados finales del producto: rentabilidad con arreglo a tiempos pero también a costes totales, devoluciones, innovación, garantía, satisfacción del equipo, etc.

El resultado final para cuantificar la retribución variable no se debe mirar en el corto plazo, a veces incluso en el “muy” corto plazo, sino en un funcionamiento a medio plazo de la totalidad de la empresa.
El modelo que puede parecer más lógico, aunque no es aplicable a todo tipo de empresa, puede ser el de “Bono anual por resultado de equipo” o de secciones. Incluso bono trimestral si el sistema de producción permite mediciones. Y en todo proceso de este tipo, la transparencia e información debe ser suficiente y clara, para evitar suspicacias y desánimos.

7.1.12

Montar una microempresa también requiere inversión económica

Montar una empresa, una microempresa incluso, requiere una inversión económica que es posible que no tengamos. Y estamos convencidos ahora de que son tiempos en los que los bancos no prestan ni por necesidad de ellos en hacer negocio. Veamos algunas alternativas.

Los chinos montar empresas, cogen traspasos, arreglan locales empleando un sistema muy antiguo hoy olvidado por todos nosotros. La familia y los amigos. El préstamos entre próximos.

Sé serio a la hora de analizar tu inversión, no te quedes corto pero tampoco te pases con gastos que no sean imprescindibles para empezar la actividad. Deja un remanente para los primeros meses de muy escasa facturación pues hay que vivir y no tener nervios excesivos.

Con el banco más conocido o con el que esté cerca de tu nuevo negocio emprendido, habla con calma, serenidad pero también convencimiento de que tu idea es muy buena. No les pidas el total de la inversión, plantea el coste total pero solicita solo una parte para que ellos entiendan que otras personas confían en tu proyecto. El bando debe sentirse seguro, más bien el banquero que te atiende, y saber que tu proyecto es serio y que te estás jugando todo tu patrimonio y tus amistades. Que hay más personas que confían en tu proyecto. Y llévales un proyecto bien planteado, por escrito y bien diseñado. Serio y creíble para que lo puedan estudiar. No quieren fallidos, no quieren clientes malos, pero necesitan clientes buenos, creíbles, serios.

Ahora toca hablar con la familia y los amigos. Solicita con serenidad y confianza una pequeña cantidad a cada uno. Incluso les puedes ofrecer una parte de tu empresa, un pequeño trozo de tu proyecto para ilusionarlos en el mismo. Intenta conseguir unos meses de cadencia sin devolución de la amortización del crédito, incluso intenta que parte de la inversión sea a costa de capital social de los familiares que van a formar parte minoritaria de tu nueva sociedad. Juega con estas dos posibilidades, capital social y préstamo con un interés de mercado. Dales información y escucha sus dudas e ideas.

Queda tu capital por poner. Lo vas a necesitar. Sin nada ahorrado es complicado crear una empresa, pero no imposible. Puede solicitar una hipoteca sobre una vivienda ya pagada; si estás en el paro puedes solicitar la capitalización del desempleo. Algunos organismos públicos ayudan con “algo” a las nuevas iniciativas empresariales en tiempos como estos en los que se necesitan sobre todo emprendedores. Pueden no ser ayudas a fondo perdido, pero todo sirve para sumar.

Nunca, repito, nunca, acudas a entidades de crédito fácil. Son usureras, sus intereses son asquerosos, sus métodos de cobro si no puedes hacer frente, son casi delictivos en algunos casos. Antes de caer en manos de estas entidades de usura, desiste de tu proyecto; en un mal consejo el desistir, pero inevitable en estos casos.

6.1.12

Primeros consejos para montar una microempresa

La primera norma básica para la creación de una microempresa está la búsqueda de una buena idea comercial y productiva. Es el fundamento de toda empresa, saber qué podemos hacer y si esta idea de empresa es rentable o no. Un negocio es simplemente eso, una buena idea, bien analizada.
Saber elegir un proyecto es mucho más complicado de lo que parece. Tanto que casi se diría que es LO MÁS complicado. Hay que tener en cuenta una serie de factores que no siempre analizamos y que son básicos para adivinar si el proyecto es viable y nuestro esfuerzo va a servir para crear riqueza y trabajo. Tener una buena idea supone —simplemente— que esa decisión de proyecto sirva para nuestros objetivos. Y por eso tal vez una buena idea “en general” no lo sea para nosotros, o no encaje en nuestra ciudad o no sirva para este momento temporal. 

Todo buen proyecto, también el empresarial aunque sea para una microempresa, debe contar con un buen líder y aquí es donde debemos ajustar la “buena idea” con la “idea posible” adaptada a nuestras posibilidades. Es decir, una buena idea es un buen proyecto para nosotros. Y lo es sólo si podemos ejecutarlo y llevarlo a éxito, algo que parece sencillo y lógico pero que es lo más complicado de analizar con seriedad. Lograr ajustar estos desfases —entre lo que queremos y lo que podemos— es complicado, pues dependemos de nuestra capacidad de autocrítica. 

Debemos autoanalizarnos, saber qué somos capaces de hacer, en qué somos buenos, en qué materias tenemos capacidades que otros no tienen. Y a partir de saber con sinceridad de qué somos capaces, debemos buscar la arista que esté libre en el mercado (fastidiosa palabra) para que nuestro proyecto pueda funcionar y ser rentable. Vamos a necesitar un nicho de trabajo, de servicios. Que esté vacío en tu país, en tu ciudad, en tu barrio, en tu calle. Depende del asunto, de la idea elegida y de su localización.

Un ejemplo sencillo. Si eres un excelente panadero e intentas poner una panadería en tu pueblo de 500 habitantes y ya hay otra panadería funcionando desde hace años, lo tendrás complicado. Debes ser mejor que el otro, dar mejor precio, mejor pan y ser más simpático. Si la quieres montar en tu barrio de 12.000 habitantes y ya hay 5 panaderías deberás analizar el lugar en donde buscas el local, fabricar un producto que sea algo diferente y ser capaz de atraer a clientela, pues la competencia será mayor aunque también lo sean el número de los posibles clientes. En el primer caso tendrás como máximo y en teoría unos 250 clientes a un euro de facturación al día, lo que supondrán 7.500 euros al mes. Muy buena cifra pues saldrían las cuentas de rentabilidad si logras repartirte el servicio a medias entre las dos panaderías tras unos meses de trabajo duro. Pero necesitas como digo, repartirte el pueblo a medias y el otro panadero no te lo pondrá sencillo. Tú puedes ser un excelente panadero, pero el éxito no depende solo de tu profesionalidad, también de saber pelear, vender, comercializar hasta hacerte un hueco en el nicho de mercado. Otra vez el mercado. ¿Eres capaz de soportar la presión de esta pelea a la que nunca has estado acostumbrado pues nunca has intentado hacerte un hueco en ningún mercado? ¿A partir de qué número de barras de pan vendido es tu negocio rentable? Es importante saberlo para no sentirte defraudado al no poder vender la mitad del mercado.

Es una buena pregunta con complicada respuesta. Veamos la cuenta al revés para adivinar cuantas barras de pan necesitas vender cada día. ¿Qué gastos fijos tenemos en la panadería?, y aquí es importante buscar un local ajustado de precio para lo que buscamos, teniendo en cuenta que no es lo mismo en el pueblo del ejemplo, que en el barrio de la gran ciudad. Ya tenemos un número de gastos fijos, donde entran impuestos, alquileres, luz, sueldos e impuestos, gastos varios, inversión y amortización, etc. Veamos ahora el gasto variable que depende del número de barras de pan que vendamos. El gasto fijo será —casi— el mismo vendamos una barra o mil barras al día. El otro, el gasto variable, cambiará si fabricas una o mil barras, complicado ¿no?, pero se puede analizar si eres un poco profesional del pan. Con la suma de ambos sabremos cuantas barras tendremos que vender al día. Pongamos que necesitamos 6.000 euros al mes de gastos (2.500 de sueldo bruto, 1.500 de gastos fijos y amortización, 1.000 de local y 1.000 de gastos variables). Luego, necesitamos vender 200 barras cada día del mes. ¿Somos capaces de intentarlo? No lo sabemos pero al menos ya tenemos una meta.

Sabemos que para que nuestro negocio funcione su meta es vender 200 barras al día más los gastos variables. Pero incluso sabemos que si vendemos 135 barras al día cubriremos gastos, incluida la seguridad social, aunque no cobremos un sueldo. No ganaremos nada pero no perderemos de momento si lo tenemos previsto antes. Ya tenemos más datos para ir apuntando. Pero si aumentamos la facturación con otros productos añadidos que no sean barras de pan, como los gastos fijos son eso, fijos, tendremos más beneficios a poco que nos quede algo de beneficios de cada producto que vendamos. Aunque hay que tener en cuenta que si no vendemos las barras de pan que fabricamos, gran parte de estos gastos variables se convierten en fijos y son mermas que hay que aumentar en los gastos, pues van a la basura. Y tendremos que añadir SIEMPRE una cantidad fija de “gastos especiales” pues siempre hay sustos, inversiones que no se preveían, asesores, impuestos, festivos que no se vende nada, una avería, etc.

Como es lógico esto que apunto aquí es muy a “lo bruto” pero es el primer camino para saber si con aquella buena idea que teníamos, somos capaces de hacer una microempresa, un autoempleo. Son las primeras pinceladas de algo complejo, pero no tanto como a primera vista nos parece. Eso si, prohibido tener miedo. Los primeros meses son muy difíciles, incluso lo fueron para Steve Jobs.

4.1.12

Los RRHH han perdido poder en las empresas. Grave error

En tiempos de crisis, en momentos de despidos y con desvaloración de los puestos de trabajo, en periodos en los que todo son recortes y sustos laborales, las personas sienten —como es lógico—, que el valor de su puesto de trabajo ha desaparecido. Ni tiene seguridad en su trabajo ni este le ofrece garantías para su propio futuro ni sabe si en breve dejará de formar parte del equipo sobre el que está entregando su calidad humana y profesional.

La reacción lógica de todas la personas cuando llegan a “su” conclusión inevitable de que ya no están seguros en su puesto de trabajo es la de dejarse llevar, sentirse heridos y contemplar el conjunto laboral desde un punto de vista más negativo y mucho menos motivador. Esta situación dejará durante muchos años una herida, un decaimiento laboral, una desmotivación grave, que tendremos que resolver más pronto que tarde.

De esta crisis —es casi seguro que…— saldremos, y que cada empresa necesitará a sus mejores profesionales pero también a todo el resto de sus recursos humanos para crecer y para volverse a posicionar en sus mercados. Y lo que es más importante, para encontrar su futuro. Pero con las personas heridas de inseguridad esto será imposible.

El daño que se está haciendo al mercado laboral, se está haciendo también y preferentemente al mercado productivo de calidad, a ese mercado laboral que necesitamos como país para volvernos a posicionar en puestos de competitividad. 

Hoy los departamentos de Recursos Humanos de las empresas han sido vapuleados por los técnicos asesores económicos que buscaban el beneficio a corto plazo, cuando no nivelar sus contabilidades desde la decisión del despido y no desde la de innovar, modificar la producción, cambiar sistemas, actuar sobre los departamentos de ventas o modificar servicios. Los departamentos de RRHH han perdido poder en las empresas y eso será muy grave en los próximos años, al desvirtuar su poder y relación dentro de las organizaciones laborales.

No contar con los departamentos de RRHH a la hora de planificar su futuro es un gran error, pues solo la excelencia y la motivación de sus equipos serán los que vuelvan a posicionar a las empresas, a los equipos, en el lugar competitivo necesario.

3.1.12

La importancia de un buen profesor en el desarrollo de la persona

Todos, todas, tenemos muy dentro de cada uno de nosotros un recuerdo especial de algún profesor de nuestros años de colegio. Puede ser un recuerdo bueno o malo, muy importante siempre en lo positivo o en la negativo. Todos sabemos dar importancia a “ese” profesor o profesora que nos marcó en aquellos años tan iniciativos, en un camino o en otro.

La calidad humana de los profesores es fundamental en el desarrollo de la persona, como alumno primero y como adulto después, pues marca el futuro y queda grabado en lo más interno de los recuerdos infantiles. Insisto en decir claramente que para bien o para mal.

Nuestras vivencias en los años tan importante del colegio, de la infancia que como esponjas todo lo absorbemos, son fundamentales para ser bueno o malos ciudadanos, para ser libres y capaces, para saber labrarnos un futuro en una dirección o en otra.

Por ello es fundamental la figura del profesor y entre todo debemos darle un valor que hoy le hemos restado. No estoy hablando de darle más autoridad, que a lo mejor sí, sino de darle la importancia social que se merece por la figura que representa. Y por ello tenerle bien formado, bien remunerado, bien motivado, bien engañado en el sistema educativo global, con la familia, son el sistema, con los alumnos, con las nuevas técnicas formativas.

Los alumnos fracasan, el fracaso escolar es muy amplio en España. Pero a veces junto a excelentes profesionales hay auténticos borregos en puestos educativos. Junto a profesores que entregan mucho más de lo que se les piden hay auténticos jetas que se esconden ante el trabajo o se convierten en dictadores en la defensa de sus privilegios como profesores. Son los menos, sin duda, pero dejan huella que rompe a personas. Lo malo de esto es que otros profesores excelentes lo saben y lo callan, y aquí sí que no deberían callar, pues el corporativismo juega en su contra.

Las familias tienen que estar muy atentas ante errores educativos (si pueden tener la capacidad de estar atentas) y respetar siempre la figura del profesor como unas institución muy importante. Pero a la vez y con la mayor educación imprescindible, ser exigentes en ese control de calidad total que se debe dar cada día más en todos los procesos formativos en los niños. Las familias estamos para educar (no todas pueden hacerlo, por desgracia), para los profesores están para formar y motivar, y hay que vigilar que la calidad sea alta pues es el futuro de nuestra juventud lo que está sobre su responsabilidad. 

El sistema educativo tiene que cambiar en muchos aspectos internos. No tanto en métodos o en organización educativa de cara al alumno, como en exigencia hacia cada uno de los factores que intervienen en la educación. Hay que exigir más a los alumnos, pero también más a algunos pocos profesores. Hay que implicar más a los alumnos en su trabajo, pero también apartar a algunos profesores que no quieren ejercer con responsabilidad su trabajo muy importante. Y hacer una selección exquisita del personal cuando entra en labores educativas.

2.1.12

Dividamos los proyectos en escalones, para asumirlos con facilidad

Todo proyecto se basa antes en un estudio y una planificación, en una meta que hay que colocar al final para saber hasta donde queremos llegar y en una serie de divisiones o etapas que haga posible llegar hasta el final con fuerza y ganas suficientes. 

Un ejemplo sencillo y práctico sería plantear todo proyecto como una escalera en donde hayamos dividido el recorrido en pequeños escalones, que sí es posible ir subiendo, mientras vamos acercándonos al objetivo final.

Cada escalón de nuestro recorrido debe ser asequible a nuestras fuerzas. Los problemas no se pueden resolver con facilidad si no hemos sabido dividir convenientemente el problema para ser asumible por nosotros. Muy posiblemente cada uno deberemos dividir el proyecto de distinta manera, pues cada uno necesitamos un tamaño distinto para asumir el proyecto con garantías.

Vamos a imaginarnos un problema importante que tenemos que resolver. Daría igual incluso si es un problema personal o un proyecto de emprendedores. Hay que analizarlo, dividirlo en etapas en donde hayamos compartimentado cada división del asunto, para que resulte más ordenado y fácil encontrar soluciones. Y hay que dedicar un tiempo a cada una de estas divisiones. No debemos mezclar tiempos, no es bueno abandonar algunos escalones por su dificultada para subirlos y pasar a los otros escalones sin querer atender a los complicados. Si hemos puesto muy alto el proyecto, hay que dividirlo otra vez. Analizar el asunto desde varios puntos de vista, incluso reclamando la ayuda de compañeros para asuntos ya divididos. Podemos subir los escalones del proyecto en el orden que mejor se acerque a nuestra personalidad, pero hay que recorrer todo el proceso.

Es muy complejo pedirle consejo a un amigo (a un asesor no profesional) sobre la totalidad de un proyecto, si antes no lo hemos compartimentado. Pero en cambio es mucho más fácil obtener una opinión o ayuda si la solicitamos para un solo escalón de la empresa. Incluso no todas las personas son capaces de opinar o ayudar sobre la totalidad de un proyecto complejo. En cambio sí que lo son para intervenir y apoyar con sus ideas sobre diferentes trozos del proyecto. 

Incluso es bueno buscar variedad de personas a la hora de sumar opiniones o ayudas a nuestras iniciativas. Y para ello nada como haber troceado antes la consulta y el proyecto, para hacerla digerible y ser analizada con más detenimiento. 

Luego, al final, vendrá el trabajo de unir todo el proyecto en uno solo. Pero eso es ya cuestión del que lidera la empresa, la idea, el proyecto.

1.1.12

Necesitamos emprender nuevas ideas para salir de la crisis

Estamos inmersos en dudas importantes, en un momento histórico complejo que nos puede llevar incluso a perder parte de lo conseguido por nuestros padres. Ha llegado el momento de empezar a respondernos: ¿Qué podemos hacer cada uno de nosotros por nuestro país? 

Ni nuestro país —el de cada uno de nosotros—, está en condiciones de darnos mucho, ni nuestra pereza o apacible manera de encarar el futuro le sirve de nada. Nuestro país, sea México, Argentina, España, Brasil o Aragón, necesita de nuestra fuerza, de nuestras ganas, de nuestros empuje. Quien lo consiga como sociedad será quien logre avanzar hacia su futuro, pues estamos en periodo de crisis en donde todo se está poniendo en cuestión. En donde nada es seguro.

Dentro de 20 años seremos lo que hayamos querido o podido ser a partir del hoy mismo. Todos. Tú, yo, nuestros nietos, los hijos, la sociedad, el sistema, dependen de lo que hagamos tú y yo desde hoy mismo. Nada está asegurado, nada es para toda una generación, todo puede empeorar o mejorar. Pero todo también, depende de nosotros. Esta es la gran ventaja.

Quejarnos de los alemanes, de los americanos, de los indios o de los vascos es una bobería que no conduce a las soluciones. Si reaccionamos como sociedad podremos. 

¿Cómo?

Efectivamente cada uno de nosotros tenemos unos planteamientos diferentes para pensar en el “cómo”, pero esto es enriquecedor e inevitable. Lo bueno precisamente es que tengamos diversos planteamientos y no los dejamos aparcados. Lo bueno es la suma de pequeñas ideas, de pequeños proyectos, de los que muchos lograrán crecer hasta convertirse en importantes.

Tal vez es un buen momento para pensar en la creación y puesta en funcionamiento de una actividad productiva o de servicios, esa que muchas veces hemos rondado y que nunca nos hemos atrevido. Tal vez emprender una idea con una pequeña y estudiada inversión es una buena decisión en tiempos de crisis cuando todos se retraen. Tal vez estudiar algo que nos puede servir para el futuro nuestro y de todos es una buena decisión. Tal vez, por qué no, ayudar a los demás, a alguien en concreto es un acto que nos complace y puede servir para sumar granos de arena. Incluso ser exigentes contra quien se ha vuelto incívico, ser reveladores para no ser cómplice del delincuente que odia a la sociedad, implicarse en un proyecto que sirva para emprender y para apoyar, incluso tal vez dejar de ser voluntario gratuito y a veces manipulado puede ser una buena ocasión para fijar puestos de trabajo remunerados en tiempos en los que el desempleo es una lacra.

Cada uno y una de nosotras tenemos una idea en concreto sobre las soluciones para estos momentos de inquietud. Pero muy pocos los saben —o se atreven— a ponerlas en funcionamiento. A intentarlo siquiera. Tal vez un empujón personal a la idea, tal vez un pequeño estudio para saber si es viable, para analizar si sirve para lo que pretendemos, si puede tener futuro, nos sirva para animarnos.

Lo que podemos hacer por Perú, Chile, México o Aragón, por nuestro país, es mucho y depende de nosotros. No somos importantes, pero podemos ser parte de la suma de esos muchos que decidan mejorar nuestra sociedad. Si esperamos a que otros decidan por nosotros, a que otros mejoren lo que está mal, lo mejorarán, seguro. Pero a su gusto y no al nuestro. A la medida de sus necesidades y no de las nuestras. Pensando en sus beneficios y no en los nuestros.

La importancia de la motivación en la gestión de equipos humanos

La motivación, del latín “motivus”, causa o motivo por el que las personas o animales se mueven en aras de conseguir “algo” —una necesidad o una solicitud, una orden o un objetivo—, es una de las causas por las que los equipos y las personas individuales de estos equipos, logran acercarse a la excelencia en sus obras, en sus trabajos, en sus ideas.

Es por ello que todo gerente de equipo, todo entrenador o jefe de grupo aspira a crecer en motivación hacia su grupo o equipo, pues sabe que es la manera de lograr mejores objetivos, mayores metas, más potentes uniones de trabajo en equipo.

Pero la motivación no solo se debe basar en activar las energías de cada persona de un equipo. Esta motivación sería la más sencilla. Lo más importante es conseguir mantener en el tiempo esta motivación. La durabilidad de la motivación es lo más necesario y lo más complejo de lograr. Hay que lograr motivar, pero más todavía que quien se motive sepa asumir su mandato y su nueva actividad más fuerte, y además logre mantener en el tiempo este nuevo estado, en aras de ser capaz de encontrar el nuevo objetivo.

Hay pues dos objetivos internos que debe asumir cada persona de un equipo para que logre motivarse.
 Tener claro el objetivo a alcanzar.
 Tener cada persona un interés personal en conseguirlo.

Esto quiere decir que debe ser motivado y dirigido con claridad y contundencia y además debe saber que tras la motivación habrá una recompensa. Dos pasos muy importantes pero muy complejos.

Hay que saber motivar y a la vez hay que saber dar recompensas, que se mantengan y que no se olviden. Los incentivos para lograr la motivación pueden ser muy variados y casi nunca los más fáciles son los mejores. En una organización laboral, el sueldo no es una motivación importante, lo es primaria y por ello muy susceptible de perderse enseguida. Las personas olvidan enseguida las recompensas en dinero que simplemente —si, simplemente— aumentan lo ya cobrado. Aumentar el “sueldo” no es una recompensa en sí misma, sino una consideración, un reconocimiento. Una lógica paga de justicia. Para recompensar hay que buscar otros mecanismos más complejos, que entren más en la psicología de la persona.

Un equipo deportivo no gana más sueldo —o casi— por ganar partidos, pero en cambio obtienen recompensas personales muy importantes si el equipo funciona muy bien.

Reconocimiento del grupo, más libertad, mejor trato, más seguridad, más reconocimiento exterior.

O por qué no, más reconocimiento hacia las personas que rodean al protagonista, en su vida personal.

Para motivar hay que explicar muy bien cual es el objetivo que se aspira alcanzar con la motivación.

Los integrantes del equipo deben saber cual es la meta a conseguir.

Da igual si es una meta grupal, individual, de lujo, económica, de cultura, deportiva, de placer.

El caso es tenerlo muy claro, visualizar el objetivo alcanzado; la meta.

En todo acto vital hay un impulso que nos lleva a disfrutar de una libertad en nuestros actos. Por eso la motivación es también y sobre todo entregar responsabilidad individual a las personas que integran el equipo. Debe haber también un acto de reconocimiento a la labor realizada, como un avance hacia un lugar mejor, hacia la excelencia.

Y por último debe estar muy claro que en todo acto de motivación hay una necesidad de conseguir como equipo algo que es muy complejo conseguir individualmente. La motivación de cada uno de nosotros no sirve de mucho si no va acompañada de la motivación de cada uno de los integrantes del equipo, para así ayudarnos los unos a los otros en beneficio del equipo, del objetivo común.

Si en el equipo y en cada una de las personas que integran el equipo, hemos conseguido que interioricen la necesidad de que cada uno entregue lo mejor de sí mismo en aras al objetivo y a la suma del equipo, estaremos acercándonos a la excelencia posible, que a veces es suficiente o a veces no, eso ya depende de cada grupo de trabajo.